Informe "The Future Board" sobre los desafíos de los consejos de administración

• Los Consejos deberán centrar sus esfuerzos en cómo gestionar correctamente el impacto de la transformación tecnológica, del cambio climático y de las mayores exigencias de los grupos de interés y de los reguladores

• Todo ello conllevará necesariamente cambios en los Consejos: tendrán que diversificar su composición, permitiendo que haya más diversidad de género, étnica o de perfiles internacionales; transformar sus estructuras y formas de trabajar o invertir en más formación y programas de desarrollo para los consejeros. 

El impacto de la transformación tecnológica, de la lucha contra el cambio climático y de las mayores exigencias por parte de los grupos de interés y de los reguladores son algunos de los mayores retos estratégicos que deberán gestionar con éxito los Consejos si quieren asegurar el crecimiento sostenido en el tiempo de las compañías.

Así se desprende del informe “The future Board”, elaborado por Mazars, con la colaboración de ABIS, a partir de las opiniones de representantes del mundo empresarial y académico, inversores, reguladores o de asociaciones profesionales de toda la Unión Europea, y que analiza cuáles son los principales temas que marcarán la agenda de los Consejos en los próximos años.

El documento señala que entender y aprovechar las oportunidades que ofrecen la digitalización y la tecnología y, al mismo tiempo, responder eficazmente a las amenazas que plantean es un asunto crítico para los líderes del futuro. Existen numerosos ejemplos del impacto de la irrupción de compañías nativas digitales -Airbnb, Amazon, Uber, Facebook- en sectores tradicionales; también de otras empresas, líderes en sus segmentos, que perdieron su liderazgo por no saber adaptarse a la evolución tecnológica.

Según el informe, hay cinco dimensiones de la transformación digital que están planteando desafíos críticos para las grandes empresas y sus Consejos: la irrupción de nuevos competidores tecnológicos en las diferentes industrias, la velocidad de las disrupciones tecnológicas (el 75% de las empresas actuales del índice S&P 500 serán reemplazadas durante la próxima década, según Innosight), su impacto en la sociedad, una mayor transparencia y las posibilidades de acelerar la transformación de productos y servicios.

Saber dar respuesta y gestionar las consecuencias del cambio climático, así como de las tendencias demográficas o de salud pública, serán otros de los asuntos que deberán ocupar a los Consejos. Especialmente en el caso de aquellas empresas de sectores como el energético,  la automoción o el  industrial, pero también de otros como el de los seguros. En este contexto, por ejemplo, el grupo de trabajo sobre divulgaciones financieras relacionadas con el clima del G-20 ha instado, recientemente, a las empresas a adoptar nuevos enfoques para medir su actividad relacionada con el clima, de manera que puedan alinear futuras divulgaciones con las nuevas necesidades y preocupaciones de los inversores. Mientras tanto, las tensiones que actualmente experimentan los sistemas de salud y bienestar, las pensiones o la educación pueden presentar una amplia gama de oportunidades de negocio para innovar en productos y servicios fundamentales y también para contribuir a fortalecer el compromiso de los gobiernos en la búsqueda de soluciones más sostenibles.

Los consejos también deberán tener muy en cuenta la capacidad que hoy tienen los consumidores y ciudadanos de examinar y conocer con más profundidad la actividad y operaciones de las empresas. Por tanto, también son capaces de considerar la vertiente social de la empresa, lo que ha generado unas exigencias de transparencia sin precedentes en aspectoscomo la fiscalidad, los derechos humanos o la diversidad. Se trata de un cambio profundo en las actitudes de los consumidores. Se calcula que alrededor de 400-500 millones de consumidores ya priorizan los beneficios sociales y ambientales de las empresas en sus decisiones de compra y este número está creciendo especialmente entre los millenials. Este hecho es especialmente relevante para las compañías en su lucha por el talento.

Implicaciones de la nueva realidad empresarial para los Consejos

Todos los retos citados anteriormente exigen a los Consejos unas nuevas capacidades que podrían resumirse en:

• Anticiparse y estar preparados para un futuro incierto,  planificando distintos tipos de escenarios y considerando varias posibles alternativas.
• Aprovechar las oportunidades estratégicas para la compañía, asegurándose de fomentar la innovación en toda la compañía y de facilitar las capacidades para poder lanzar con éxito nuevos productos.
• Introducir cambios sustanciales en el modelo de negocio como respuesta a los nuevos competidores y las exigencias externas (cambio climático, transparencia, etc).
• Ser capaces de afrontar con éxito los niveles inusualmente altos de incertidumbre y riesgos geopolíticos.

Estas nuevas capacidades conllevarán necesariamente cambios en los Consejos, adaptándolos a la actual realidad empresarial. En este sentido, tendrán que diversificar su composición, permitiendo que haya más diversidad de género, étnica, de perfiles internacionales, etc. A su vez, los Consejos deberán permitir cambios en sus normas, estructuras y formas de trabajar (menos reuniones presenciales, más asesoramiento de expertos externos…) e invertir en más formación y programas de desarrollo para los diferentes consejeros.

El papel de las escuelas de negocio

El informe dedica un capítulo final a analizar el papel de las escuelas de negocio y su contribución al éxito en la gestión de los principales retos de las grandes compañías y de sus Consejos. El documento señala que es necesaria una mayor colaboración así como establecer relaciones que vayan más allá de los módulos de formación estándar para ejecutivos.

Las escuelas de negocio están perfectamente posicionadas para solventar los “gaps” técnicos y las necesidades de desarrollo profesional expuestas en este informe. Sin embargo, también se ponen en evidencia una serie de asuntos que habrán que abordar en el futuro, entre los que se incluyen un análisis más profundo de cómo lograr una dirección del Consejo eficaz; o la inclusión de otras partes interesadas, como los inversores o los reguladores, para mejorar la relación entre escuelas de negocio y empresas.

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