Reducir costes estratégicos

Mientras que la reducción de costes por sí sola no afecta la cuenta de resultados, se deben establecer medidas consistentes de control de costes para crear una estructura de costes óptima en la organización. En cuanto surtan efecto las primeras medidas de reducción de costes y se asegure la liquidez, la empresa debe concentrarse en asegurar la flexibilidad y futuro crecimiento a medio y largo plazo.

Aquí, describimos cuatro áreas claves de reducción de costes para las organizaciones:

REDUCIR o ELIMINAR SERVICIOS

Mientras que las empresas tienden a hacer más de lo necesario para implementar su estrategia con éxito, a menudo se desorbitan las funciones centrales en fases de crecimiento, cuando la sensibilidad de los costes está en general menos pronunciada. Como resultado de ello, la complejidad y burocracia aumentan masivamente. En momentos de recesión económica, se deben reducir los costes fijos en particular con el fin de asegurar una rentabilidad suficiente. También se deben analizar en detalle los servicios internos para poder definir un rango de servicios ajustado pero suficiente. Es algo esencial para asegurar un equilibrio entre la oferta y la demanda de servicios internos.

ADAPTAR LOS NIVELES DE SERVICIO

Se deben analizar cualitativa y cuantitativamente todos los servicios internos y los niveles de servicio para las áreas a considerar. Esto crea una evaluación del beneficio de cada servicio, sobre lo que puede realizarse evaluaciones comparativas. Se debe dar prioridad a los servicios ‘obligatorios’, sobre los ‘inteligentes’ y ‘agradables’. Esto ayuda a identificar posibles ahorros concretos, una evaluación de riesgos de inversiones necesarias o innecesarias y una descripción detallada de la reducción en el servicio (como la duración o cambios requeridos). En nuestra experiencia, se puede utilizar esta información para reducir los costes a corto plazo, así como a largo plazo, en un 20% o más.

También se debe considerar la posibilidad de congelar los presupuestos de inversión y los proyectos de desarrollo, con el fin de asegurar una cartera dirigida consistentemente hacia el retorno sobre la inversión.

EXTERNALIZAR, INTERNALIZAR O REORGANIZAR

A menudo, hay numerosas tareas que no constituyen la actividad central del negocio y que pueden ser elaboradas por proveedores externos. Por ello, es fácil ampliar o reducir estos servicios, y por tanto los costes, para disminuir la complejidad dentro de la organización. El nivel de servicio requerido identificado es la base del cambio en el nivel de cada servicio, con el fin de garantizar la comparabilidad de los costes.

Antes de desarrollar escenarios alternativos de externalización, internalización y, también es necesario identificar potenciales barreras y riesgos en el aprovisionamiento externo, que luego serán evaluados como parte de un caso de negocio y modelo de calificación. Las dimensiones del nuevo modelo objetivo deben ser parte de un programa integral de reorganización.

IMPLEMENTAR LA REDUCCIÓN DE COSTES DE FORMA SOSTENIBLE

Finalmente, es necesario ajustar las estructuras internas, reorganizando las correspondientes áreas o departamentos, en línea con las capacidades modificadas y la optimización de procesos. Se debe determinar qué procesos son necesarios contra el fondo de la cartera del servicio, y posteriormente analizarlos y adaptarlos. Las comparativas de procesos y KPIs ayudan a indicar el potencial, con el fin de iniciar las correspondientes medidas. Se desarrollan escenarios organizativos de forma consistente, se comprueban funciones y responsabilidades, se optimizan los alcances de línea y se reestablece la estructura organizativa global dirigida a los procesos.

Tras evaluar y seleccionar un escenario, se asignan servicios individuales específicos, así como funciones capacidades y empleados específicos a las unidades organizativas, con el fin de establecer una estructura organizativa que preste el mejor apoyo a una cartera de servicios con niveles óptimos de rentabilidad y que favorezcan el crecimiento.

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